南宋官窑博物馆游历

由于课程内容的原因,偶然得知了南宋官窑博物馆。以前看到过官窑青瓷,感觉非常不错,于是便去了。

路上雨就越来越大,还倒错了公交车。因此下午到那里时已经很晚了。

雨天的博物馆人很少。我记忆中只有一次博物馆人很多:那次是浙江省博物馆的玉器展,比晚高峰的公交车还要挤。清闲的博物馆很有氛围,雨滴的声音仿佛浸满了整个空间。

我所看到的青瓷并未有原来的精美——浙江省博物馆的青瓷更加完整,漂亮。但这里的青瓷一股脑出现在面前,让我看到了许多未曾发现的东西。

青瓷与明清的白瓷有何不同?与现代的精细瓷器有何差别?虽然青瓷也可以做得比较薄,但比起清朝晚期的瓷器,还是比较厚重的。青瓷的形体亦不似白瓷那样精准规则,保留了原始手工的痕迹。青瓷的釉色也非白瓷那样均一无暇,有杂质和薄厚。

青瓷首先吸引我的是釉色。博物馆中放了很大一块天然玉石,玉和青瓷,美妙的比喻。青瓷的釉色的确如玉般晶莹。那些小小的瑕疵,微微的裂纹,反而更衬托了这份灵光。

青瓷的圆瓶和碗的造型很是生动,那是靠眼和手把握的形体。虽然只是微小的分寸之差,但瓷器的性格就迥然不同了。但我们看这些瓶和碗,虽然样貌有差,但性格是统一的。仿佛是具有同样的灵魂。要制出如此之物,工匠的水准必定非同一般。

一个普普通通的碗,我们可能只会去俯视它。但要欣赏它的美丽,有时不得不平视它,仰望它。躲在玻璃后面,不可触及的,才是它庄严的美丽。

青瓷是特别的,那时没有什么复杂的印花彩绘,工匠只能依靠胎的形体和青瓷本身的魅力。正式这样简单朴素的青瓷,将纯粹的美发挥得如此卓越。

罗德里克·德·弗雷泽:大学校长的素质能力和工作职责

加拿大阿尔伯塔大学 罗德里克·德·弗雷泽

摘 要:一名成功的大学校长,必须具备经验、智慧和人性良知等基本素质和能力,并了解环境、富有远见。大学校长的工作职责主要有三项:一是吸引最好的学生到学校读书;二是吸引最好的教职员工到学校工作;三是为教职工提供足够的资源,营造积极的氛围。

关键词:大学校长;素质能力;工作职责

要想成为一名成功的大学校长,必须具备以下基本素质和能力:经验、智慧和人性良知。除此以外,还要了解环境、富有远见。在加拿大大学,校长是行政管理工作的执行者、内外重要关系的协调者、战略规划的制定者和运作资金的主要筹集者,所以,经验对于一位大学校长非常重要。我就任阿尔伯塔大学校长之前,曾经担任金斯顿女王大学的副校长,负责学校经费预算、学术管理、教职员工的福利以及处理与政府和社区的关系等众多事务,从中积累了丰富的管理经验。在我看来,智慧主要是指对环境改变的适应能力。人性良知首先是指要具有正义感,不能够见利忘义,能够做到“己所不欲,勿施于人”;其次要掌握一种本领,能够与教授、职员、学生平等地交流、沟通,虚心听取他们的意见。了解环境是指对学校当前所处的环境做出客观的评价,包括人口变化、政府投入等外部环境以及教师状况、科研实力等内部环境,以便根据变化的环境制定或调整学校发展战略。富有远见是指校长要高瞻远瞩,不仅要制定长远规划并且要根据环境的变化对目标不断进行调整,如我校最初制定的目标是在十年后使阿尔伯塔大学成为加拿大前五名最好的大学,一年后认为这个目标不够高,于是调整为加拿大前一、二名最好的大学,现在的目标是跻身于世界前30名最优秀大学之列。

关于大学校长的工作职责,我认为主要有三项:第一,吸引最好的学生到学校读书;第二,吸引最好的教职员工到学校工作;第三,为教职工、学生提供足够的资源,营造积极的氛围,使师生能够有效地学习、创造性地开展学术与科研工作,保证他们发挥最大潜力。校长要履行好自己的职责,做应该做的事,避免诸事插手,如果副校长工作不得力,校长即使有能力替他把工作做好,但也不要这样做,因为此举会影响校长本身的工作,最明智的做法是寻找称职的人选,之后便充分放权。另外,校长作为大学的高级管理人员,应该集中精力引领学校前进,而不是关心自身的科研水准是否一流。在某种程度上,校长要想做好管理工作,需要牺牲自己原来的研究计划和教学工作,将全部身心投入到管理工作;副校长也应该如此。

制定战略规划是校长的一个关键能力,我认为,制定战略规划需要分三步走:第一步,设定目标。目标涉及到大学的定位,要考虑大学在国内、国际的影响,如阿尔伯塔大学的目标非常明确:致力于提高业绩,与更广泛的公众团体共享本校的成果,在教学、科研和社会服务方面得到举世公认。第二,评估、分析现状。发展目标确定之后,需要了解目前的状况与目标之间的差距,与其他大学之间的差距,以便有针对性地采取发展措施。在进行现状分析时,通常采用一系列关键数据指标加以说明。第三,根据设定的目标和现状采取适当的措施。要达成既定目标,必须基于现有的处境,选择发展重点,制定一系列的战略措施。阿尔伯塔大学采取的最重要的措施有四项:①更新及稳定师资。学校1995年制定计划,到2000年之前更新35%的全职教员职位,现在这一目标已经达到,全校50%以上教员得到更新,有的学院的更新比例甚至达到了70%。具体的做法是学校董事会与教师协会签订协议,由院长或者系主任根据达成一致的标准对教师进行年度评价,如果连续两年评价结果不佳,教师予以解雇。剔出庸才之后,补充的新教师在全球范围内招聘,保证了一流的师资,为吸引优秀的生源和争取更多的科研经费奠定了基础。现在,由于北美地区的其他大学开始更新教员,稳定教员成为学校的重要问题。②加强与社区的合作。大学富有智慧,社区则拥有资源和市场。所以,科研性的大学必须与政府、其他机构及各行业保持紧密联系,将大学的研究成果商业化,使大学成为推动社会经济发展的主要动力。1995年以来,学校一直致力于建立、增强同公共、私营以及非营利组织的合作,得以使学校充分利用校内外以及整个社会的聪明才智和丰富资源。比如在农业方面,学校与联邦政府、省政府、企业界等广泛合作,建立了食品营养、疾病预防等科研中心,在服务于社会的同时,学校的科研经费大幅增长,1993年只有8500万加元,到2003—2005年度达到41000万加元。③加强科研工作。科研水平的高低是衡量一所大学实力的重要标志,我非常强调提高该校的科研水平。1994年,学校设立了以研究为核心的跨院系项目,对研究计划定期进行评定,保证这些计划能够或超过加拿大国内或国际上的优秀标准。在提前实现投入10亿加元资金的目标后,学校制定了到2005年为止,累计在研究方面投入20亿加元资金的目标。而且,学校还计划到2003年之前,得到“三委员会”(加拿大自然科学与工程研究委员会、加拿大健康卫生研究委员会、加拿大社会科学与人文研究委员会)拨款排名分别达到2、4、4。除此之外,学校积极促进合作性和跨学科的研究活动,如纳米技术国家研究所集中了全校范围的各类研究人才,包括工程、医学与牙医、药剂与制药学以及自然科学等多个领域的跨学科研究小组,该所目前已经在加拿大纳米技术研究领域占有重要地位,计划在2007年前成为举世公认的居全球前5位的纳米技术研究中心之一。④加强国际交流与合作。为了提高教学质量,学校非常注重加强国际交流和合作,目前已经与50多个国家的大学和研究机构签订了200多个合作项目,中国、日本、墨西哥、欧洲等国都是该校非常重视的合作伙伴,我本人两个任期内曾31次访问中国。另外,学校师资队伍的构成、学生的来源也体现了国际化特点,教授从世界各地选聘,如商学院70%教师来自不同国家;同时,每年有来自100个不同国家的1500多名学生来学校就读,外国留学生分别占到本科生和研究生总数的13%和30%,目前,学校正在通过为外国留学生提供经济支持的做法来吸引更多的留学生。当然,以上措施相互关联,相互促进,如更新师资所补充的优秀人才可以争取到充足的科研经费,加强科研实力,而科研实力增强之后会得到企业界的关注,得到更多的支持;而更新师资的同时国际化程度也随之提高。

今年6月份,我两届任期已满,我在提交校长委任委员会的报告中为选聘阿尔伯塔大学新任校长开出了一份能力素质清单,现就以这份清单作为本文结语:①领导能力——广阔的愿景:致力于提高包括当地、本省、国家和国际社会所有人的素质,并通过提高教学、研究和社区服务的质量从而提高服务水准,实现上述目标。②团队建设——赋予常务副校长及其他副校长相应的职权和责任。③立即行动——将战略计划付诸实施,关注关键成功指标。④集中精力实现战略目标需要:选择做好一小部分事情、善于合作。⑤具有全球视野。⑥公牛品质:适应性强、镇定、坚持不懈、乐观通达。⑦能与各个阶层的各类人物融洽相处。⑧经验能够举一反三。⑨善于从以往的经验中获取教益。

机器人的故事,不会结束

2012年11月6日晚,在浙江大学玉泉校区,机器人协会自创始来的几代人聚餐,送别即将参加工作的创始人谷复兴。
2012年11月6日晚,在浙江大学玉泉校区,机器人协会自创始来的几代人聚餐,送别即将参加工作的创始人谷复兴。

距离2004年机器人协会创立已经过去八年。这个风雨飘摇的小团体已经经过了几代人。

再过几天,组织创始人——谷复兴将离开浙大。他会到上海理工大学做一名讲师,或许不及浙大名气,但对他来说这是再好不过的。在那里他能够做自己喜欢的事情,而不是像现在这样为了发论文而发论文。

他说自己最后悔的事情就是没能在这段时间做自己喜欢的事情。成就和名声不能带给我们的东西,那到底是是什么。我们的故事还没有结束,新的人永远会寻找新的答案。

我们这一代一定要比所有人都自由。

作为学长

从踏进大学校园,又变成了一个新人。这个环境中的很多东西都是不同的,要重新学习。那时候自己好多东西不懂,因此也就没什么顾虑地逢人便问就好。

日子久了,渐渐增长了知识,知道了好多东西。在生活中游刃有余,学习上可以有目的地投机,社会工作得心应手。不过我们心里还是把自己看成是新人,因为前辈都比我们要年长,应该也更有经验,更智慧。

当第一次被别人称呼为“学长”,仿佛自己就突然变成前辈了。

然而,除了这种称呼的变化,实质上的演进有多少呢?微乎其微。

我们可以从这里得出一个结论:在成为学长是一个被动的过程,我们可能并未做好准备。然而过早接受这个名字是十分危险的,在后辈面前我们往往变得自负、执拗:轻易做出判断,不愿承认错误,未经深思熟虑就给出建议,以为自己知道的就是事实的全部……对于那些对前辈抱有极大信任的后辈来说,这种误导带来的损失是不可估量的。

前辈和后辈之间,维系这种尊重的纽带——信任,是十分珍贵而脆弱的。作为学长,本身意味着一份责任,我们的言行对后辈影响巨大。

我们不能因为自己学业上的失败,就随便告诉后辈“看书有什么用”。

我们不能根据自己的一知半解,就不负责任地为后辈定义“大学的意义”。

我们不能以自己的能力评估他们的理想,告诉后辈“这不现实”。

我们不能用“混”大学的态度去行动,为后辈作这样不堪的榜样。

可能我们偶尔一句对教育的牢骚,就令听闻的人对自己的大学生活产生悲观。

可能我们一味宣扬考研或者留学,就引导一个人走上了不属于自己的道路。

可能仅仅是一点点对理想的悲观,就将消极的情绪轻易地感染了其他人。

孔子说:吾十有五而志于学,三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳顺,七十而从心所欲。

他自认为比常人更懂礼,还要七十岁才能“从心所欲”,可见“从心所欲”并非易事。人的一言一行都发挥着作用,作用意味着责任。人不能谨言慎行,便是抛弃了责任。

那些仰望我们的后辈,我们用什么回报他们的信任呢?

时数

时有变数,圣人察之

周鸿祎:互联网产品的灵魂

在互联网领域创业的人越来越多,但究竟怎样才能打造出一种成功的互联网产品?很多人对此一直存在着理解的误区,它也困扰着很多创业者。根据我个人多年的实践,我认为成功的互联网产品要有几个不容忽视的特点:

第一,互联网产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心。如果这一点没做好,产品外观做得再华丽,界面再漂亮,后台再强大,也很难成功。

打动用户的心,这好像是废话,但也最质朴,很多产品其实不是在真正满足用户需求,而是在发明或幻想用户需求,甚至逆着用户需求在做。像国内很多 SNS都模仿Facebook,尽管很像,但都不太成功,而开心网摸对了用户的脉,中国互联网用户上SNS实际是以开心、娱乐为主旨,开心网简单、容易上 手、有好玩的小游戏,这就打动了用户。

第二,互联网产品需要不断运营、持续打磨。好产品是运营出来的,不是开发出来的。而传统的软硬件产品都有个物化的载体,不可能经常改,比较稳定。互联网产品的本质是服务,就是通过某种形式的桥梁和窗口把服务传递给用户,由于用户的需求不断在变,产品就要随时调整。

早些年微软的 WindowsXP比较成功,因为在传统的软件时代,用户需求不多,厂商很容易了解到这些需求;到了互联网时代,闭门造车出来的Vista 就不可避免地失败,因为用户需求变化太快了,厂商对此没有把握好。像Google所有的产品,每过一段时间都会有小的改变,这是做互联网产品的思路:产品 一定是让人去用的,要不断地根据用户反馈去修正。

现在很多人都在讲“以用户和市场为中心”,但实际上还是“以公司为中心”。我曾经看过一家大公司的内部报告,说要做一个IM产品打败腾讯,说可以为自身带来什么价值,可以整合内部产品等,但从头到尾没有涉及能为用户创造何种价值。这种出发点必然预示着一个失败的结局。

我认为自己做客户端的资历比马化腾要老,如果真的做一个IM产品,在产品细节和技术上可能比他做得好,但很难比他成功。因为我们俩的背景不一样,我 是做传统软件出身,而腾讯的创业团队是从做传呼的润迅出来的,他们之前就在做服务,这一点给了马化腾很大的帮助。这是一个分水岭,马化腾很早就掌握了互联 网产品的规律,把它当成服务来做,持续改进。

无论你的想法高明与否,我认为都不如用户的选择高明。有了任何想法,不要奢望做到完美再推向市场,不如先简单地做出一点点就拿到市场上做实验,一旦找对了方向就迅速跟进,一旦不对,再调整的成本也很低。

把用户作为试金石,集小胜为大胜。腾讯今天非常成功,它的商业模式难道是马化腾一天想出来的吗?肯定不是,最初就是一个简单的聊天工具,但这个聊天工具就真的迎合了用户的交友需求。

从前面两点可以推出第三个特点,大家都说产品要做到专注和极致,对于互联网产品我的感觉是“伤其十指,不如断其一指”。在产品方向上,一定要先学会做减法,而不是做加法。要先找对一个点做到极致,否则你什么功能都做,最后都不突出,没有鲜明的卖点。

如果你掌握了互联网产品的规律,我觉得可能你不用太多的人力,只要瞄准用户的需求点,同时在技术开发方面采用“小步快跑,循序渐进,不断试错”的思路,就有可能超过大公司。

我的20岁

20岁是个坎儿,
不再如18岁那样充满活力,
不再如16岁那样飞快成长,
不再如14岁那样天真果敢,
不再如12岁那样无知无畏,
不再如10岁那样知足长乐

20岁是个坎儿,
开始感伤岁月,
开始审视自我,
开始陷入迷惘,
开始承受压力,
开始担负责任

20岁是个坎儿,
知道了父母是多么辛劳,
知道了朋友是多么珍贵,
知道了爱情是多么深奥,
知道了世道是多么无常,
知道了自己是多么渺小

岁月带走了青春和梦想,
时光偷走了珍贵的东西

小小的脑壳装下满满的回忆和问号,
这四分之一的人生,
留下了怎样的意义?

让时间来验证吧!

——献给我的20岁

败者为王

我们漫漫一生要和数不清的人交手,不能为了打到对手而忘记了自己的存在。胜者唯一,败者为王。

产品创新的秘诀

文 / Marty Cagan 译 / 黄捷文,韦文凯

Marty Cagan 是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay 产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,谈到了产品创新应该注意的问题,以及在大公司创新的方法。

创新就是这样被扼杀的

我拜访了两家软件技术公司(都不在硅谷),它们近期都引入了六西格玛顾问。我非常惊讶,我本以为六西格玛的思想在高科技公司早已销声匿迹了。我希望这只是个别现象,但“忘记历史的人注定重蹈覆辙”,因此我认为有必要在此讨论一下六西格玛这类以质量为中心的方法。

在制造业,尤其在公司深陷质量或成本问题时,六西格玛是非常合适的解决方案。它基于一套质量管理的方法和实践经验,可以有效地降低成本及缺陷率。

不幸的是,很多宣扬六西格玛的人认为这套原则应该适用于公司的所有业务流程。但这些能在制造流程中去除质量缺陷的方法,却是扼杀创新、摧毁产品探索和开发的罪魁祸首。

对于有些公司而言,创新意味着企业的全部,也许你的意愿是好的,但六西格玛的实施绝对会让你误入歧途,甚至毁掉整个公司,而这绝对不是在耸人听闻。在我们这个行业,创新能力就是企业的命脉。质量固然重要,但只有创造出顾客需要的产品后,才有资格讨论质量问题。

还记得摩托罗拉,那个曾经靠创造力发展的公司吗?还记得 3M,那个曾经靠鼓励员工主动创新的公司吗?还记得通用电气,那个确实曾经“将伟大的想法注入生活”的公司吗?还有 Sun,那个曾经极具创新能力的公司?Intuit,那个在建立之初就承诺要取悦客户的公司?

曾经,它们都是广受赞誉、持续进行科技创新的公司,直到六西格玛介入,它们的创新能力几乎统统被扼杀了。只能靠小幅的增量优化在行业里“苟延残 喘”。当然六西格玛的本意绝不是充当创新“终结者”,但一个组织尝试采用六西格玛取代原本适合的产品管理流程,无疑会造成“副作用”大于“疗效”的后果, 尤其是随着时间的推移,“副作用”会更加明显。你固然可以在短期内降低一些成本,但你很快会看到后果,例如新产品推出慢如蜗牛,客户对你的产品越来越失 望。

人们一向对大公司里的创新嗤之以鼻,认为唯有创业型公司才可能创新,大公司只能复制创业型公司的成果,或者干脆收购那些成功的创业型公司。不可否认,创业型公司的氛围更适合创新,但不代表大公司做不到这一点。

你会发现在采用六西格玛管理方式的高科技产品团队中,具有创造力和主动性的人才会快速流失掉。他们受不了严苛制度的制约,更受不了所谓的“制度”将自己的创意行为描述成“离经叛道”。因此,别指望在六西格玛的高压下留住有这类人才,而没有了他们,你的企业也就失去了未来。

高科技公司的首要工作不是排除缺陷、提高效率,而是探索并创造出客户喜爱的产品及服务。不要误入歧途——把“正确地创建产品”当作“创建正确的产品”。

如果你的目标是夺得美国波多里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award),那么六西格玛可能对你有用;但如果你的目标是要创造成功的产品,你需要在产品探索、鼓励创新及主动性方面优化你的组织,激发员工“离经叛 道”的创意。

在不适合的领域强行推广不合适的工具,不只是六西格玛咨询师犯这样的错误。某些过度狂热的Scrum(一种迭代开发流程)宣扬者在不适用 Scrum 的领域推行他们的流程,结果乱得一塌糊涂。但坦率地说,在扼杀创新的“能力”上,六西格玛排第二,就没谁敢排第一了。

因此,假如在你的高科技公司里发现了六西格玛咨询师,建议快快把他们扫地出门,一刻都不能耽误。

大公司如何创新

有困难,但值得一试。

人们一向对大公司里的创新嗤之以鼻,认为唯有创业型公司才可能创新,大公司只能复制创业型公司的成果,或者干脆收购那些成功的创业型公司。不可否认,创业型公司的氛围更适合创新,但不代表大公司做不到这一点。

没在大公司工作过,你想象不出在大公司里创新有多难。随着规模变大,公司会不可避免地变得更加保守,不敢冒险。因为一旦失败,比起小公司来,大公司的损失会惨重得多,所以只要情况允许,他们会尽可能维持现状。但大公司也需要创新以谋求发展,何况大公司还有自己的优势。

有两大因素影响着大公司的创新氛围:企业文化和老板的观念。依我看,任何一家大公司都有潜力为自己的员工营造创新氛围。如果你发现在公司里难以实现创新,可以尝试以下方法。

20%法则

你也许听说过,谷歌的程序员有 20%的工作时间可以用来从事创新研究。20 多年前我在惠普工作时就这样做过,这个方法最早是从施乐帕克研究所学来 的,至今仍然行之有效。在惠普实验室,我们的工作任务是技术创新,然后和产品部门合作“孵化”出产品。我所在的小组一共完成了五款产品,有四款是20%法 则催生的,剩下的一款产品是公司高管命令我们完成的,结果只有这款产品被市场淘汰了。

人们误以为优秀的产品是战略规划的结果,或是来自公司高管的创意。其实,最好的创意大多来自于普通员工。20%法则鼓励普通员工自己尝试各种想法,发挥大家的主观能动性,让员工打心底里愿意倾注更多的激情和汗水去创新。

20%法则不仅适用于开发人员,也同样适用于产品经理和交互设计师。遗憾的是,大部分公司没有采用20%法则,我建议产品公司尝试这个方法。如果公司实在不同意在工作时间创新,那我们只好私下开展“臭鼬工程”了。

臭鼬工程

臭鼬工程是工程界的行话,原指秘密军事行动,现指在受限制的条件下,利用自己的时间,低调地进行创新研究。臭鼬工程拯救了很多大公司。

在大公司里,普通员工很难凭空获得允许从事创新研究。如果你能拿出阶段性的成果来,获得许可会容易得多。在这种情况下,只要不耽误本职工作,管理层通常会支持你的做法。

有一点要提醒大家,有些公司规定在职期间研究出来的成果都归公司所有,所以不要随意拿研究成果自行创业。如果公司因为某些原因不愿意帮助你,你才能 尝试谋求其他途径来实现自己的创意。了解硅谷历史的人知道,当年斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)因为惠普公司不愿意进入个人电脑市场,所以离职创业,才有了后来的苹果公司。

主动观察

观察和倾听是最简单的创新途径。仔细观察用户使用公司产品或同类产品的一举一动,留心他们欣喜和失望的表情,假以时日,你肯定能想出办法更好地满足他们的需求。再找一位熟悉技术的开发人员合作,你们就可以着手改进产品了。

注意,应该选择实际用户作为观察对象,不要选择产品尝鲜者,更不能选择公司同事。测试产品用不着正式的可用性测试实验室,你可以去用户的住所、办公 室、购物场所,请他们就地体验你的产品。不仅要观察软件能否正常使用,更要留心软件能否满足他们的需求。即使软件可用,他们真的需要吗?究竟什么是他们想 解决的问题?

记住,创新不是发现新问题,而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满,是创新的最佳途径。

改善用户体验

另一种创新途径是跳出技术局限,完善用户体验。改善用户体验不仅要提高产品的工作效率,更要剔除多余的功能,明白哪些功能是用户必须的,哪些是设计和开发带来的衍生物。

每款产品都有特定的实现模型,但用户脑子里装的是概念模型,他们对产品要解决的问题,以及如何解决问题有自己的想法。如果实现模型与用户的概念模型不一致,用户就会感到失望。找到用户失望的地方,就找到了创新的机会,至少是改善产品的机会。

收购小公司

最后,我们来谈谈“收购”别人的创意。虽说有些产品经理看不起这种做法,但收购确实是有效维持创新的手段。创业型公司如雨后春笋般出现,经过市场淘 汰,留下来的通常都有其特长,可以作为收购对象。收购创业型公司不仅可以引入新技术,而且可以引入创新型人才,为公司注入新鲜的血液。

我建议大公司的产品经理多和业内活跃的创业型公司建立联系,互相帮助,互相学习。这种人脉关系也许能替公司节省上百万的资金。从以往的经验来看,创业型公司在选择收购自己的东家时,并不是只看收购价格,他们往往会选择有过合作关系的公司。

妥善安排收购来的新员工,让他们继续发挥特长,才能拓展产品线,保持市场领先地位。但很遗憾,多数公司没有处理好这个问题。

建议大家尝试以上的方法,帮助公司保持创新。德鲁克曾说过:“公司的核心竞争力在于创新。”我相信大公司一样可以创新,苹果公司就是最好的例证。

在大公司工作经常会感觉到束手无策,施展不开。然而,如果能够参照文中给出的十大秘诀并懂得合理利用资源,就会发现在大公司工作其实有一些明显的优势。

在大公司施展拳脚的 10 大秘诀

我曾与许多大公司合作,他们的产品经理向我抱怨工作时束手束脚,施展不开。我也在大公司工作过,知道其中的难处,但我相信只要懂得利用资源,在大公司工作有明显的优势。

也许你工作的公司目前规模尚小,但随着业务发展,总有一天你会面临同样的窘境。如果你的合作伙伴是一家大公司的话,那么你们实际上是在一条船上。了 解大公司的运作方式,对双方的合作都有益处。在讨论如何顺利展开工作,让整个公司支持你的产品,协助你设计、开发、发布产品前,我先介绍一下大公司的现实 情况。

  • 首先,大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险。这并非偶然,随着业务规模变大,公司会不可避免地变得保守。因为大公司承担的风险更大,如果出现问题,损失也比小公司惨重。所以创新更容易发生在小公司里。在大公司工作,首先要面对的是公司现有的流程、规定和条条框框。
  • 其次,多数大公司都采取矩阵式的管理方式,核心部门(如设计部门、开发部门、QA 部门、运维部门、市场部门)是共享资源,产品经理要确保争取到足够的资源才能研发出产品。采用这种组织结构不是因为它的效率高,而是为了节约公司运营的成本。

充分理解这两点后,我来介绍在大公司施展拳脚的十大秘诀。

了解公司制订决策的方式

每家公司的企业文化各不相同,制订决策的方式也千差万别。如果公司制订决策的方式不符合你的习惯,不要老想着改变大家来适应自己,要学着融入其中。

虽然有些公司有明确的民主决策制度,但最终决策还是要请某位大人物拍板。你千万不要纠缠大家有没有没按照制度办事,与其抱怨,不如主动利用这一点。 知道决策权在谁手里,你的工作目标就更明确了。

了解他制订决策的方式,他是更看重原型演示、市场数据,还是客户的承诺和评价。如果你需要公司的支持,那么 只需要说服他就可以了。

建立人脉网络

在大公司工作必须与人合作,你需要同事的协助才能完成设计、开发、发布工作。如果你喜欢单枪匹马的工作,创业型公司更适合你。

主动与各个部门的同事结交朋友,聊聊工作的事,向大家介绍你手头的项目,不要等到有事才去找人家。

主动帮助他人,积累人脉关系。

拥抱“臭鼬工程”

在大公司里,凭空申请创新资源很困难。想靠几张画着产品构想的幻灯片就能说服老板是不切实际的。

更可行的方法是找三五个志趣相投的同事在工作之余把产品原型做出来。你会发现产品原型具有超出想象的说服效果,比起枯燥的陈述,生动形象的演示更有吸引力。数不清的优秀产品就是这样诞生的。

自己顶上

说出来你也许不信,虽然大公司里员工众多,但真正需要帮手时,却总找不到人。即使是公司高管重视的项目,也难免资源不齐。遇到这种情况,你就得自己 想办法了,比如,打电话找人帮忙,甚至自己顶上。在凡事都需要提交材料,有严格流程要求的大公司,与其对抗流程,不如自己主动填写、提交需要的材料。

很多时候产品经理还要协助编写技术文档,组织销售培训,提供客户服务。一切为了推出产品,不要计较个人得失。

有选择地据理力争

在大公司工作,多一个敌人不如多一个朋友。如果你不满意同事的工作,或者与他人意见不同,不要随便发脾气,除非这件事对你来说确实重要,值得你为之 据理力争,撕破脸也在所不惜。与人辩论,要小心措辞,做到对事不对人,不要把对方逼到死角。你的目标是完成产品,别为了一场战役输掉整场战争。

会前沟通,形成默契

在重要的决策会议上,如果有人公开反对你的提议,你会变得非常被动。在这种公开场合下发表的意见,反对者很难改口,你想再挽回就很难了。与其临渴掘 井,不如未雨绸缪,设法在会前达成一致意见。会议的主要作用是让与会者认识到大家取得了一致意见。因此会前应该逐一找与会者聊聊,了解每个人的立场,如果 有不同的意见,对症下药及时化解,确保他们会投赞成票。

合理分配时间

大公司频繁开会,有些人每天忙于参加大大小小的会议,深夜回家还要回复邮件,忙得不可开交,产品却毫无起色。产品经理应该重新检查会议日程,划掉无 关紧要的会议;学会充分信任同事,让他们自己拿主意。产品经理应留下时间完成自己的本职工作:制订产品战略,构思产品路线图,研究产品原型,分析竞争对手。

分享信息

不管在哪种组织里,沟通都是难题,大公司尤其如此——信息俨然变成了某种货币,大家只想获取,不愿支出。许多人把它看成私有财产,藏起来不愿与人分 享。其实有舍才有得,分享信息会让你获得更多的朋友和资源,作为交换,别人也会毫无保留地分享信息给你。充分共享信息对你自己和公司都有好处,这叫共赢。

向上司借力

学会利用上司的关系,可以更好地开展工作。如果你的上司在公司里威望很高,你应该学会向他借力,利用他的人脉关系,传播你的理念,多向他请教,了解 公司文化和组织结构。如果需要上司出面说服公司高管,你一定要事前做好充分的准备,为他提供翔实可靠的资料和信息,用实力取得他的信任,让他放心地当你的说客。

传播你的产品理念

多向同事传播你的产品理念,向大家描绘产品愿景,介绍产品策略,演示产品原型,分享用户反馈。不要低估了内部宣传潜移默化的作用。让大家(包括没有直接业务联系的部门同事)不遗余力地支持你。

结束语

不可否认,在大公司里工作得克服重重阻碍,为产品争取支持和资源实属不易,但大公司也有大公司的优点,产品会获得媒体和用户的高度关注,这是小公司 望尘莫及的。一旦你掌握了充分利用大公司资源的方法,将会如鱼得水。我的朋友 David Weiden 说过一句话,形象地描述了人们在大公司工作的状态,我引用他的话作为本文的结尾:“大部分人游荡在黑暗里,他们只知道抱怨,却从不想办法寻找电灯开关。”