文 / Marty Cagan 译 / 黄捷文,韦文凯

Marty Cagan 是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay 产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,谈到了产品创新应该注意的问题,以及在大公司创新的方法。

创新就是这样被扼杀的

我拜访了两家软件技术公司(都不在硅谷),它们近期都引入了六西格玛顾问。我非常惊讶,我本以为六西格玛的思想在高科技公司早已销声匿迹了。我希望这只是个别现象,但“忘记历史的人注定重蹈覆辙”,因此我认为有必要在此讨论一下六西格玛这类以质量为中心的方法。

在制造业,尤其在公司深陷质量或成本问题时,六西格玛是非常合适的解决方案。它基于一套质量管理的方法和实践经验,可以有效地降低成本及缺陷率。

不幸的是,很多宣扬六西格玛的人认为这套原则应该适用于公司的所有业务流程。但这些能在制造流程中去除质量缺陷的方法,却是扼杀创新、摧毁产品探索和开发的罪魁祸首。

对于有些公司而言,创新意味着企业的全部,也许你的意愿是好的,但六西格玛的实施绝对会让你误入歧途,甚至毁掉整个公司,而这绝对不是在耸人听闻。在我们这个行业,创新能力就是企业的命脉。质量固然重要,但只有创造出顾客需要的产品后,才有资格讨论质量问题。

还记得摩托罗拉,那个曾经靠创造力发展的公司吗?还记得 3M,那个曾经靠鼓励员工主动创新的公司吗?还记得通用电气,那个确实曾经“将伟大的想法注入生活”的公司吗?还有 Sun,那个曾经极具创新能力的公司?Intuit,那个在建立之初就承诺要取悦客户的公司?

曾经,它们都是广受赞誉、持续进行科技创新的公司,直到六西格玛介入,它们的创新能力几乎统统被扼杀了。只能靠小幅的增量优化在行业里“苟延残 喘”。当然六西格玛的本意绝不是充当创新“终结者”,但一个组织尝试采用六西格玛取代原本适合的产品管理流程,无疑会造成“副作用”大于“疗效”的后果, 尤其是随着时间的推移,“副作用”会更加明显。你固然可以在短期内降低一些成本,但你很快会看到后果,例如新产品推出慢如蜗牛,客户对你的产品越来越失 望。

人们一向对大公司里的创新嗤之以鼻,认为唯有创业型公司才可能创新,大公司只能复制创业型公司的成果,或者干脆收购那些成功的创业型公司。不可否认,创业型公司的氛围更适合创新,但不代表大公司做不到这一点。

你会发现在采用六西格玛管理方式的高科技产品团队中,具有创造力和主动性的人才会快速流失掉。他们受不了严苛制度的制约,更受不了所谓的“制度”将自己的创意行为描述成“离经叛道”。因此,别指望在六西格玛的高压下留住有这类人才,而没有了他们,你的企业也就失去了未来。

高科技公司的首要工作不是排除缺陷、提高效率,而是探索并创造出客户喜爱的产品及服务。不要误入歧途——把“正确地创建产品”当作“创建正确的产品”。

如果你的目标是夺得美国波多里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award),那么六西格玛可能对你有用;但如果你的目标是要创造成功的产品,你需要在产品探索、鼓励创新及主动性方面优化你的组织,激发员工“离经叛 道”的创意。

在不适合的领域强行推广不合适的工具,不只是六西格玛咨询师犯这样的错误。某些过度狂热的Scrum(一种迭代开发流程)宣扬者在不适用 Scrum 的领域推行他们的流程,结果乱得一塌糊涂。但坦率地说,在扼杀创新的“能力”上,六西格玛排第二,就没谁敢排第一了。

因此,假如在你的高科技公司里发现了六西格玛咨询师,建议快快把他们扫地出门,一刻都不能耽误。

大公司如何创新

有困难,但值得一试。

人们一向对大公司里的创新嗤之以鼻,认为唯有创业型公司才可能创新,大公司只能复制创业型公司的成果,或者干脆收购那些成功的创业型公司。不可否认,创业型公司的氛围更适合创新,但不代表大公司做不到这一点。

没在大公司工作过,你想象不出在大公司里创新有多难。随着规模变大,公司会不可避免地变得更加保守,不敢冒险。因为一旦失败,比起小公司来,大公司的损失会惨重得多,所以只要情况允许,他们会尽可能维持现状。但大公司也需要创新以谋求发展,何况大公司还有自己的优势。

有两大因素影响着大公司的创新氛围:企业文化和老板的观念。依我看,任何一家大公司都有潜力为自己的员工营造创新氛围。如果你发现在公司里难以实现创新,可以尝试以下方法。

20%法则

你也许听说过,谷歌的程序员有 20%的工作时间可以用来从事创新研究。20 多年前我在惠普工作时就这样做过,这个方法最早是从施乐帕克研究所学来 的,至今仍然行之有效。在惠普实验室,我们的工作任务是技术创新,然后和产品部门合作“孵化”出产品。我所在的小组一共完成了五款产品,有四款是20%法 则催生的,剩下的一款产品是公司高管命令我们完成的,结果只有这款产品被市场淘汰了。

人们误以为优秀的产品是战略规划的结果,或是来自公司高管的创意。其实,最好的创意大多来自于普通员工。20%法则鼓励普通员工自己尝试各种想法,发挥大家的主观能动性,让员工打心底里愿意倾注更多的激情和汗水去创新。

20%法则不仅适用于开发人员,也同样适用于产品经理和交互设计师。遗憾的是,大部分公司没有采用20%法则,我建议产品公司尝试这个方法。如果公司实在不同意在工作时间创新,那我们只好私下开展“臭鼬工程”了。

臭鼬工程

臭鼬工程是工程界的行话,原指秘密军事行动,现指在受限制的条件下,利用自己的时间,低调地进行创新研究。臭鼬工程拯救了很多大公司。

在大公司里,普通员工很难凭空获得允许从事创新研究。如果你能拿出阶段性的成果来,获得许可会容易得多。在这种情况下,只要不耽误本职工作,管理层通常会支持你的做法。

有一点要提醒大家,有些公司规定在职期间研究出来的成果都归公司所有,所以不要随意拿研究成果自行创业。如果公司因为某些原因不愿意帮助你,你才能 尝试谋求其他途径来实现自己的创意。了解硅谷历史的人知道,当年斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)因为惠普公司不愿意进入个人电脑市场,所以离职创业,才有了后来的苹果公司。

主动观察

观察和倾听是最简单的创新途径。仔细观察用户使用公司产品或同类产品的一举一动,留心他们欣喜和失望的表情,假以时日,你肯定能想出办法更好地满足他们的需求。再找一位熟悉技术的开发人员合作,你们就可以着手改进产品了。

注意,应该选择实际用户作为观察对象,不要选择产品尝鲜者,更不能选择公司同事。测试产品用不着正式的可用性测试实验室,你可以去用户的住所、办公 室、购物场所,请他们就地体验你的产品。不仅要观察软件能否正常使用,更要留心软件能否满足他们的需求。即使软件可用,他们真的需要吗?究竟什么是他们想 解决的问题?

记住,创新不是发现新问题,而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满,是创新的最佳途径。

改善用户体验

另一种创新途径是跳出技术局限,完善用户体验。改善用户体验不仅要提高产品的工作效率,更要剔除多余的功能,明白哪些功能是用户必须的,哪些是设计和开发带来的衍生物。

每款产品都有特定的实现模型,但用户脑子里装的是概念模型,他们对产品要解决的问题,以及如何解决问题有自己的想法。如果实现模型与用户的概念模型不一致,用户就会感到失望。找到用户失望的地方,就找到了创新的机会,至少是改善产品的机会。

收购小公司

最后,我们来谈谈“收购”别人的创意。虽说有些产品经理看不起这种做法,但收购确实是有效维持创新的手段。创业型公司如雨后春笋般出现,经过市场淘 汰,留下来的通常都有其特长,可以作为收购对象。收购创业型公司不仅可以引入新技术,而且可以引入创新型人才,为公司注入新鲜的血液。

我建议大公司的产品经理多和业内活跃的创业型公司建立联系,互相帮助,互相学习。这种人脉关系也许能替公司节省上百万的资金。从以往的经验来看,创业型公司在选择收购自己的东家时,并不是只看收购价格,他们往往会选择有过合作关系的公司。

妥善安排收购来的新员工,让他们继续发挥特长,才能拓展产品线,保持市场领先地位。但很遗憾,多数公司没有处理好这个问题。

建议大家尝试以上的方法,帮助公司保持创新。德鲁克曾说过:“公司的核心竞争力在于创新。”我相信大公司一样可以创新,苹果公司就是最好的例证。

在大公司工作经常会感觉到束手无策,施展不开。然而,如果能够参照文中给出的十大秘诀并懂得合理利用资源,就会发现在大公司工作其实有一些明显的优势。

在大公司施展拳脚的 10 大秘诀

我曾与许多大公司合作,他们的产品经理向我抱怨工作时束手束脚,施展不开。我也在大公司工作过,知道其中的难处,但我相信只要懂得利用资源,在大公司工作有明显的优势。

也许你工作的公司目前规模尚小,但随着业务发展,总有一天你会面临同样的窘境。如果你的合作伙伴是一家大公司的话,那么你们实际上是在一条船上。了 解大公司的运作方式,对双方的合作都有益处。在讨论如何顺利展开工作,让整个公司支持你的产品,协助你设计、开发、发布产品前,我先介绍一下大公司的现实 情况。

• 首先,大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险。这并非偶然,随着业务规模变大,公司会不可避免地变得保守。因为大公司承担的风险更大,如果出现问题,损失也比小公司惨重。所以创新更容易发生在小公司里。在大公司工作,首先要面对的是公司现有的流程、规定和条条框框。

• 其次,多数大公司都采取矩阵式的管理方式,核心部门(如设计部门、开发部门、QA 部门、运维部门、市场部门)是共享资源,产品经理要确保争取到足够的资源才能研发出产品。采用这种组织结构不是因为它的效率高,而是为了节约公司运营的成本。

充分理解这两点后,我来介绍在大公司施展拳脚的十大秘诀。

了解公司制订决策的方式

每家公司的企业文化各不相同,制订决策的方式也千差万别。如果公司制订决策的方式不符合你的习惯,不要老想着改变大家来适应自己,要学着融入其中。

虽然有些公司有明确的民主决策制度,但最终决策还是要请某位大人物拍板。你千万不要纠缠大家有没有没按照制度办事,与其抱怨,不如主动利用这一点。 知道决策权在谁手里,你的工作目标就更明确了。

了解他制订决策的方式,他是更看重原型演示、市场数据,还是客户的承诺和评价。如果你需要公司的支持,那么 只需要说服他就可以了。

建立人脉网络

在大公司工作必须与人合作,你需要同事的协助才能完成设计、开发、发布工作。如果你喜欢单枪匹马的工作,创业型公司更适合你。

主动与各个部门的同事结交朋友,聊聊工作的事,向大家介绍你手头的项目,不要等到有事才去找人家。

主动帮助他人,积累人脉关系。

拥抱“臭鼬工程”

在大公司里,凭空申请创新资源很困难。想靠几张画着产品构想的幻灯片就能说服老板是不切实际的。

更可行的方法是找三五个志趣相投的同事在工作之余把产品原型做出来。你会发现产品原型具有超出想象的说服效果,比起枯燥的陈述,生动形象的演示更有吸引力。数不清的优秀产品就是这样诞生的。

自己顶上

说出来你也许不信,虽然大公司里员工众多,但真正需要帮手时,却总找不到人。即使是公司高管重视的项目,也难免资源不齐。遇到这种情况,你就得自己 想办法了,比如,打电话找人帮忙,甚至自己顶上。在凡事都需要提交材料,有严格流程要求的大公司,与其对抗流程,不如自己主动填写、提交需要的材料。

很多时候产品经理还要协助编写技术文档,组织销售培训,提供客户服务。一切为了推出产品,不要计较个人得失。

有选择地据理力争

在大公司工作,多一个敌人不如多一个朋友。如果你不满意同事的工作,或者与他人意见不同,不要随便发脾气,除非这件事对你来说确实重要,值得你为之 据理力争,撕破脸也在所不惜。与人辩论,要小心措辞,做到对事不对人,不要把对方逼到死角。你的目标是完成产品,别为了一场战役输掉整场战争。

会前沟通,形成默契

在重要的决策会议上,如果有人公开反对你的提议,你会变得非常被动。在这种公开场合下发表的意见,反对者很难改口,你想再挽回就很难了。与其临渴掘 井,不如未雨绸缪,设法在会前达成一致意见。会议的主要作用是让与会者认识到大家取得了一致意见。因此会前应该逐一找与会者聊聊,了解每个人的立场,如果 有不同的意见,对症下药及时化解,确保他们会投赞成票。

合理分配时间

大公司频繁开会,有些人每天忙于参加大大小小的会议,深夜回家还要回复邮件,忙得不可开交,产品却毫无起色。产品经理应该重新检查会议日程,划掉无 关紧要的会议;学会充分信任同事,让他们自己拿主意。产品经理应留下时间完成自己的本职工作:制订产品战略,构思产品路线图,研究产品原型,分析竞争对手。

分享信息

不管在哪种组织里,沟通都是难题,大公司尤其如此——信息俨然变成了某种货币,大家只想获取,不愿支出。许多人把它看成私有财产,藏起来不愿与人分 享。其实有舍才有得,分享信息会让你获得更多的朋友和资源,作为交换,别人也会毫无保留地分享信息给你。充分共享信息对你自己和公司都有好处,这叫共赢。

向上司借力

学会利用上司的关系,可以更好地开展工作。如果你的上司在公司里威望很高,你应该学会向他借力,利用他的人脉关系,传播你的理念,多向他请教,了解 公司文化和组织结构。如果需要上司出面说服公司高管,你一定要事前做好充分的准备,为他提供翔实可靠的资料和信息,用实力取得他的信任,让他放心地当你的说客。

传播你的产品理念

多向同事传播你的产品理念,向大家描绘产品愿景,介绍产品策略,演示产品原型,分享用户反馈。不要低估了内部宣传潜移默化的作用。让大家(包括没有直接业务联系的部门同事)不遗余力地支持你。

结束语

不可否认,在大公司里工作得克服重重阻碍,为产品争取支持和资源实属不易,但大公司也有大公司的优点,产品会获得媒体和用户的高度关注,这是小公司 望尘莫及的。一旦你掌握了充分利用大公司资源的方法,将会如鱼得水。我的朋友 David Weiden 说过一句话,形象地描述了人们在大公司工作的状态,我引用他的话作为本文的结尾:“大部分人游荡在黑暗里,他们只知道抱怨,却从不想办法寻找电灯开关。”