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霍金:机器人是否会导致人类大规模失业

译文:

如果机器生产一切人类所需,那么结果取决于我们如何分配这些财富。如果机器生产的财富能被所有人共享,每个人都能享受富足的生活;如果机器的拥有者阻止财富的再分配,大多数人最终会非常穷困。

到目前为止,趋势似乎倾向于后者。科技的发展导致不断增加的不公平。

— 史蒂芬·霍金

原文:

If machines produce everything we need, the outcome will depend on how things are distributed. Everyone can enjoy a life of luxurious leisure if the machine-produced wealth is shared, or most people can end up miserably poor if the machine-owners successfully lobby against wealth redistribution.

So far, the trend seems to be toward the second option, with technology driving ever-increasing inequality.

— Stephen Hawking

未来,机器人会比人类更美丽,帅气,可爱,而不再是一堆冷冰冰的机器。

谷歌CEO佩奇专访

财富:当你在考虑未来将要下的赌注时,你会怎样选择?

这是我们一直在大量思考的问题。不幸的是,没有一个完美的答案。一定程度上是因为我觉得谷歌处在一个未知的领域,从这个意义上说,我不认为历史 会为我们提供任何示范,告诉我们:”为什么我们不这样做?”我们处在一个相当大规模的环境中。我们正在做许多不同的事情。我们想要成为一个与众不同的公 司。我们希望我们所做的东西里拥有更多的社交元素。我们希望人们在使用产品时感到快乐。我们希望我们的员工在谷歌工作时感到快乐。

不好意思,现在回到你的问题——选择去做什么。我们想做可以激发这个世界上最了不起的人也愿意为其付出的事情。譬如你看到的自动驾驶汽车。你知道有很多人 (因交通事故)死亡,也有大量的劳动力被浪费。如果你有更好的交通工具,你就会有更多的工作选择。这对社会是好的,对经济也可能是好的。我喜欢这样去选择 问题:如一些大的方向,科技发展会对这些方向有着非常大的影响。而我们也非常肯定可以做到。不管技术方面需要投资多少,但最终的回报一定会大得多。

财富:(在一个充满自动驾驶汽车的世界里)还有什么会发生改变?我们不再使用交通灯?你是否可以预料到将会发生的改变?

这是很难完全预料的。我认为,你知道,我们(当前)面临的问题之一就是停车。这里我引用一个构建停车场设施的成本,每个车位约40000美元。 所用建筑材料全部是混凝土和钢筋。你是否真的想在所有的停车场建设中使用混凝土和钢筋?这看起来很愚蠢。如果我们有自动驾驶汽车,或者我们只有少量的自动 驾驶汽车,我们就能在停车这方面节省数亿美元,这还仅仅只是在谷歌公司。你可以想象一下这样的体验——汽车把你载到办公楼前,然后自己去停车。任何时候在 你需要它的时候,譬如你的手机显示你正在离开办公室,你的车便立即自驾到楼下等待好。

财富:早期重大改变是围绕着公司的产品部门进行整合。你对已完成的部分是否感到满意?如果改变是要让公司更有效率,是否已做到?

这是我的工作,我的个性就是从来不会感到满足。但总的来说,我对我们已做出的改变感到满意。我认为,我们已经将焦点放到了公司上,这非常有帮助。我总的来说是开心的。

财富:网络搜索正在经历一个相当重大的转变。你认为搜索应该能够做到些什么?我们今天看到的东西,是否就是未来的趋势?

在过去十年,关于搜索我一直都在说着同样意义的东西。完美的搜索引擎会真正理解你的任何需要。它会深入地了解世界上的一切,并准确地回复你。

我认为有些我们计划做的事情与购物是相关的。在购物时我们更多的转为投标模式。部分原因是为了保证我们所获的信息可以更好地结构化表示,我们有一些非常准确的信息可以向大家提供。因为很明显的,如果你购买一样东西,这就是一个商业行为。

我们非常专注在确保数据精准、对一切事物都数据结构化等方面。我们如今在地图服务领域已累计了七年的经验,也因此获得了大量精确的数据,如这是哪条街道, 这是什么业务,这栋大楼的轮廓是怎样的。为了满足用户的需求,我们的数据越准确、越详细,结构化做的越好,结果也就越好。这也是为什么我们收购了ITA, 以确保我们拥有最好结构化的旅游信息。

《财富》:我们正在从桌面转向移动,有很多人都担心移动广告的前景,你认为这种新服务的商业化前景如何?

很显然,我们是一家有着大量收入和员工的大企业,所以我们将核心业务——搜索和广告,以及一切相关的东西看待得非常非常严重。这些业务的确会经历像现在的 一些分裂。但我认为这样很好。这正是科技产业好的方面,新生事物如新的软件,能比就软件更可以真正满足人们的需求。这就是机会。

我们很早的时候就在Android上下了赌注。我们认为移动体验真的需要反思,对吧?这是正确的。Android非常成功。我认为,正是由于我们投入开发 Android,并从中获得到经验和知识,所以我们对移动市场的理解更加彻底。我认为,我们处在货币化的早期阶段。事实上,一个支持定位功能的手机是非常 有利于实现货币化的。

我把一大堆过去不能,而如今可以在移动平台上实现的东西看作是一种添加剂。考虑到这些,我想我们今后会比现在赚到更多的钱。

我想没有公司在这一次市场转变中,不以移动广告创新和实现移动平台货币化来帮助自身更好地适应。我们已经得到所有发展所需的方方面面。

财富:在只有桌面搜索的时期,谷歌的竞争对手是雅虎和微软。如今的市场竞争是否已完全不同,是Siri吗?还是亚马逊的商业查询服务?

显然我们会从某种程度上考虑竞争。但我觉得我的工作主要是让人们不去考虑我们的竞争对手。总的来说,我认为人们有考虑现存事物的倾向。我们的工 作是去思考人们尚未想到,但又真正需要的东西。当然,如果我们的竞争对手已经知道那样东西,他们也不会告诉我们或其他任何人。我觉得我们的优势、弱点和机 会,与其他任何公司相比都是不同的。

财富:我不知道就这个行业来说是不是独特的,但有些公司很明显的在竞争(谷歌、苹果和亚马逊等),这些公司拥有完全不同的商业模式。

你若那样认为,我实际上觉得很遗憾。所有大型科技公司,他们之所以大,是因为做了一些伟大的事情。但我更希望看到企业在用户端进行更多的合作。 互联网是在大学校园里诞生的,它被设计用于进行交互操作。而随着我们不断将其商业化,我们在互联网上添加了大量孤立的岛屿,我认为这对用户而言完全是一个 遗憾。

财富:苹果是谷歌某些服务的大型分销合作伙伴。你怎样看待这种关系?你与苹果之间是否正在就此类问题进行沟通,并试图解决?

我想说的是,我认为如果每个人都能更好地相处,用户也不会受制于他人的行为,这将会是美好的。我曾尝试以身作则。我们尽可能地让我们的产品广泛可用。那也是我们的哲学。但有时候我们被允许那样做,有时候则受到限制。

我想说,我们当然会跟苹果沟通。我们与苹果有一个很大的搜索合作关系,以及其他方面的合作等等。我们会跟他们沟通,诸如此类的。

财富:谷歌的运营模式为70-20-10,即70%的精力用于发展搜索和广告业务,20%用于应用程序开发,10%用于开拓新项目。这是还适用?

是的,我们仍然在考虑这个问题。我认为我们正处在谷歌史上一个特殊的点上,如今我们有一些项目属于从那20%转移至70%的过程中。譬如Android项目应该放在哪里?它可能属于那70%的部分,但货币化的发展仍处于早期阶段。

财富:那Google X(包括自动驾驶汽车、谷歌眼镜等项目)会绝对属于那10%的范畴吗?

是的。我的经验是这样,这听起来有点滑稽,因为我觉得投资者总是会对此有所担心。你知道的,他们会说:”哦,天啊!他们要把所有的钱都花在自动 驾驶汽车项目上。”我觉得,无论我如何努力,我永远不能大于10%,实际上也很难让人们为十分超前的东西工作。让人们做循序渐进的事情会更容易。

财富:Google+是一次大的押注。既然是一次大赌注,那么对你来说它最重要的部分是什么?与Facebook形成竞争?

还是关于跨越谷歌所有产品实行身份识别?你之前谈到了普及率高于预期。那么什么是未来成功与否的标准?

我认为Google+真的相当不错。我很高兴Google+的用户感到快乐,同时用户数也获得增长,这意味着我们正做着正确的产品。我们的办公 大楼里有一个巨大的开发团队。如果你四处走走,你会看到每个人都充满激情,他们四处奔跑,并努力工作。我认为他们做着伟大的东西。他们使产品变得更好,每 一天都变得更好。这就是我衡量的标准。

Google+还有另外一面。我认为,要使我们的产品真正好地工作,我们需要有一个可行的方法来进行内容分享。在Google+诞生前,我们有18种不同的方式来分享东西。而现在我们只用了一个可行的方法,并且在不断改善中。

财富:在某些情况下,有些人并不是Google+的活跃用户,而是你们把这些人(的Google+资料放到搜索结果中去)。

谷歌曾经作出承诺,只列出最匹配的、无偏袒的搜索结果,但有人指责谷歌已背叛这一承诺。你对此有何看法?

你应该这样想,我们要做的是创建令人惊叹的产品,要真正做到这点就需要一个长期的专注力。就像我之前提到的,我们必须了解应用程序,我们必须明白你可能购买的东西,我们必须清楚机票的信息。我们必须要了解任何你可能会搜索的东西。而”人”就是一个你可能会搜索的大的领域。

所以,在这个问题上我们的考虑会有点不同。我们要让”人”成为搜索的第一对象。我们需要让这个设想运作,我们需要从现在就开始做起。譬如你看到一个产品, 你说:”好像这个产品不如我想象的一样工作。”我们会回答:”嗯,是的。它今天才刚刚推出。”其中部分原因是用户需要与新产品交互,你必须提供你的名字, 并让它为你工作。所以从我的角度来看,这并没有任何问题。我认为人们并不关注长远发展。我再一次认为,如果我们能在满足信息需求上做好,这会是很重要的。 我们真的需要明白很多东西,并且是深入的明白。人就是其中一部分。

财富:许多竞争对手都谈到,你用别人的钱在搜索中展示谷歌的服务。这也引起了监管部门的注意。谷歌是否应该在这些领域有不同的做法?

我们的思考方式是,我们的客户就是我们的最终用户。人们希望获得一些信息,希望从我们这里获得真实、准确、良好口碑的信息。这是我们的首要任 务。我认为会有一些公司从事某些专项业务,他们所做的正是我们业务的一部分。我们看到机会去创建更加美好的产品,这将超越前面提到的任何一部分。给出一个 我最喜欢的例子,譬如你正在做假期计划。如果有一个系统可以为你做假期计划,你肯定会为此感到高兴。这个系统知道你的喜好,知道天气情况,知道机票价格, 宾馆房间价格,还能梳理后勤工作,将所有的信息归纳到一起。这就是我们期望的搜索。

你开始说道”你的竞争对手”。我不认为这些公司都在抱怨我们的各种服务。所以,我不那样看问题。

我认为一般来说我们对人的数据是很有包括性的。通过谷歌搜索时,你会获得各种不同搜索引擎、旅游服务商以及其他一切信息。我们正尽最大努力以保证所有的内 容都完好呈现。我认为我们的强项来自于让每一个人都参与到其中,不过我们还是需要确保我们在提供详细信息时也为终端用户提供了伟大的服务体验。有时候一些 事情是非常复杂的。

财富:谷歌在支付领域在增长上有些慢。其中的挑战是技术原因,还是生态系统的因素,如合作伙伴、银行、支付提供商等等?

实际上我认为,那是我们真正取得了快速进步的领域。如果你跟用户谈论起谷歌钱包,他们会对此很热情。如果被允许,我们当然想让更多的人是用谷歌钱包。我希望在那个领域看到更多的合作,涉及行业的更多层面。

除了钱包外,我们对接受全球支付也很在行。我们有很多小型广告主。我们在Android Play商城上也表现很好,接受来自不同国家、无线运营商的大量用户各式各样的付费。在这一领域,我们可能有让人无法理解的能力。

财富:摩托罗拉有一些伟大的产品,但无一进入谷歌标志性Nexus产品线。谷歌会与摩托罗拉就这些产品合作吗?

尽管你们对Android合作伙伴承诺将会保持中立,但如果你们开始生产摩托罗拉Nexus,他们是否将为此感到恐慌?

首先,从某种意义上说,我不认为有任何发布摩托罗拉Nexus的切实可能。我的意思是,我们并没有拥有该公司足够长的时间。

财富:你将怎样决定何时生产摩托罗拉Nexus,你又打算怎样将决定告知三星和LG?

我认为这个问题很复杂。也许我可以大概地谈论一下。正确的思考方式是,我们如何将最具成本效益的、最高质量的产品尽可能地提供给最多的用户。这就是我们的业务,这就是我们一直为Android所做的。

我们过去开发Nexus的部分原因是,我们想要推出一款能够全面展示Android特性的产品,并让开发人员可以参与到早期开发中,理解我们做的是什么,在做什么,有哪些相关设备,时间进度,如何发布软件。所有这些事情都已经发生了改变。

每天我们都在评估如何可以正确地帮助我们的合作伙伴,如何生产令人惊叹的创新设备,如何去发布这些产品,如何让创新融入到生态系统中,并让尽可能多的人用到,如何让我们的合作伙伴感到快乐。到目前为止,我认为我们已经取得了相当不错的进步。

财富:你花了多少时间来考虑自己作为一个管理者的角色?你是创始人,当然你此前也管理过团队。

你是如何发掘这些(管理)才能的?与此前作为创始人相比,你如何体会现在作为CEO这种责任心的不同和转变?

这完全是一个不同程度的责任。我花了比之前更多的时间来做日常管理。我认为这是一件好事。我认为我有了不起的顾问。在谷歌生态和董事会中,我有 很多人可以依赖,谢尔盖,还有埃里克。他在很多问题上都十分有帮助。我认为我已经做了很长时间的管理工作,所以现在还算得心应手。但我又认为我有点处于未 知的领域,因为我觉得我正在尝试做的东西并不是——我不方便直接指出另一家公司,譬如说:”我想做他们在做的东西。”于是我尝试让某些事情发生,而不是如 何让其发生。

当我们在开拓新事物时,当我们致力于新的领域时,当改变需要发生时,我往往会看得很深入。然后我确定我有了正确的团队和正确的人,我就会对他们所做的正确 的事情抱有信心。后来我离开了很长一段时间。可能有一个季度。事情变化很大。但其中诀窍在于——要知道哪些事情会有深远影响。 【完】

产品创新的秘诀

文 / Marty Cagan 译 / 黄捷文,韦文凯

Marty Cagan 是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay 产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,谈到了产品创新应该注意的问题,以及在大公司创新的方法。

创新就是这样被扼杀的

我拜访了两家软件技术公司(都不在硅谷),它们近期都引入了六西格玛顾问。我非常惊讶,我本以为六西格玛的思想在高科技公司早已销声匿迹了。我希望这只是个别现象,但“忘记历史的人注定重蹈覆辙”,因此我认为有必要在此讨论一下六西格玛这类以质量为中心的方法。

在制造业,尤其在公司深陷质量或成本问题时,六西格玛是非常合适的解决方案。它基于一套质量管理的方法和实践经验,可以有效地降低成本及缺陷率。

不幸的是,很多宣扬六西格玛的人认为这套原则应该适用于公司的所有业务流程。但这些能在制造流程中去除质量缺陷的方法,却是扼杀创新、摧毁产品探索和开发的罪魁祸首。

对于有些公司而言,创新意味着企业的全部,也许你的意愿是好的,但六西格玛的实施绝对会让你误入歧途,甚至毁掉整个公司,而这绝对不是在耸人听闻。在我们这个行业,创新能力就是企业的命脉。质量固然重要,但只有创造出顾客需要的产品后,才有资格讨论质量问题。

还记得摩托罗拉,那个曾经靠创造力发展的公司吗?还记得 3M,那个曾经靠鼓励员工主动创新的公司吗?还记得通用电气,那个确实曾经“将伟大的想法注入生活”的公司吗?还有 Sun,那个曾经极具创新能力的公司?Intuit,那个在建立之初就承诺要取悦客户的公司?

曾经,它们都是广受赞誉、持续进行科技创新的公司,直到六西格玛介入,它们的创新能力几乎统统被扼杀了。只能靠小幅的增量优化在行业里“苟延残 喘”。当然六西格玛的本意绝不是充当创新“终结者”,但一个组织尝试采用六西格玛取代原本适合的产品管理流程,无疑会造成“副作用”大于“疗效”的后果, 尤其是随着时间的推移,“副作用”会更加明显。你固然可以在短期内降低一些成本,但你很快会看到后果,例如新产品推出慢如蜗牛,客户对你的产品越来越失 望。

人们一向对大公司里的创新嗤之以鼻,认为唯有创业型公司才可能创新,大公司只能复制创业型公司的成果,或者干脆收购那些成功的创业型公司。不可否认,创业型公司的氛围更适合创新,但不代表大公司做不到这一点。

你会发现在采用六西格玛管理方式的高科技产品团队中,具有创造力和主动性的人才会快速流失掉。他们受不了严苛制度的制约,更受不了所谓的“制度”将自己的创意行为描述成“离经叛道”。因此,别指望在六西格玛的高压下留住有这类人才,而没有了他们,你的企业也就失去了未来。

高科技公司的首要工作不是排除缺陷、提高效率,而是探索并创造出客户喜爱的产品及服务。不要误入歧途——把“正确地创建产品”当作“创建正确的产品”。

如果你的目标是夺得美国波多里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award),那么六西格玛可能对你有用;但如果你的目标是要创造成功的产品,你需要在产品探索、鼓励创新及主动性方面优化你的组织,激发员工“离经叛 道”的创意。

在不适合的领域强行推广不合适的工具,不只是六西格玛咨询师犯这样的错误。某些过度狂热的Scrum(一种迭代开发流程)宣扬者在不适用 Scrum 的领域推行他们的流程,结果乱得一塌糊涂。但坦率地说,在扼杀创新的“能力”上,六西格玛排第二,就没谁敢排第一了。

因此,假如在你的高科技公司里发现了六西格玛咨询师,建议快快把他们扫地出门,一刻都不能耽误。

大公司如何创新

有困难,但值得一试。

人们一向对大公司里的创新嗤之以鼻,认为唯有创业型公司才可能创新,大公司只能复制创业型公司的成果,或者干脆收购那些成功的创业型公司。不可否认,创业型公司的氛围更适合创新,但不代表大公司做不到这一点。

没在大公司工作过,你想象不出在大公司里创新有多难。随着规模变大,公司会不可避免地变得更加保守,不敢冒险。因为一旦失败,比起小公司来,大公司的损失会惨重得多,所以只要情况允许,他们会尽可能维持现状。但大公司也需要创新以谋求发展,何况大公司还有自己的优势。

有两大因素影响着大公司的创新氛围:企业文化和老板的观念。依我看,任何一家大公司都有潜力为自己的员工营造创新氛围。如果你发现在公司里难以实现创新,可以尝试以下方法。

20%法则

你也许听说过,谷歌的程序员有 20%的工作时间可以用来从事创新研究。20 多年前我在惠普工作时就这样做过,这个方法最早是从施乐帕克研究所学来 的,至今仍然行之有效。在惠普实验室,我们的工作任务是技术创新,然后和产品部门合作“孵化”出产品。我所在的小组一共完成了五款产品,有四款是20%法 则催生的,剩下的一款产品是公司高管命令我们完成的,结果只有这款产品被市场淘汰了。

人们误以为优秀的产品是战略规划的结果,或是来自公司高管的创意。其实,最好的创意大多来自于普通员工。20%法则鼓励普通员工自己尝试各种想法,发挥大家的主观能动性,让员工打心底里愿意倾注更多的激情和汗水去创新。

20%法则不仅适用于开发人员,也同样适用于产品经理和交互设计师。遗憾的是,大部分公司没有采用20%法则,我建议产品公司尝试这个方法。如果公司实在不同意在工作时间创新,那我们只好私下开展“臭鼬工程”了。

臭鼬工程

臭鼬工程是工程界的行话,原指秘密军事行动,现指在受限制的条件下,利用自己的时间,低调地进行创新研究。臭鼬工程拯救了很多大公司。

在大公司里,普通员工很难凭空获得允许从事创新研究。如果你能拿出阶段性的成果来,获得许可会容易得多。在这种情况下,只要不耽误本职工作,管理层通常会支持你的做法。

有一点要提醒大家,有些公司规定在职期间研究出来的成果都归公司所有,所以不要随意拿研究成果自行创业。如果公司因为某些原因不愿意帮助你,你才能 尝试谋求其他途径来实现自己的创意。了解硅谷历史的人知道,当年斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)因为惠普公司不愿意进入个人电脑市场,所以离职创业,才有了后来的苹果公司。

主动观察

观察和倾听是最简单的创新途径。仔细观察用户使用公司产品或同类产品的一举一动,留心他们欣喜和失望的表情,假以时日,你肯定能想出办法更好地满足他们的需求。再找一位熟悉技术的开发人员合作,你们就可以着手改进产品了。

注意,应该选择实际用户作为观察对象,不要选择产品尝鲜者,更不能选择公司同事。测试产品用不着正式的可用性测试实验室,你可以去用户的住所、办公 室、购物场所,请他们就地体验你的产品。不仅要观察软件能否正常使用,更要留心软件能否满足他们的需求。即使软件可用,他们真的需要吗?究竟什么是他们想 解决的问题?

记住,创新不是发现新问题,而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满,是创新的最佳途径。

改善用户体验

另一种创新途径是跳出技术局限,完善用户体验。改善用户体验不仅要提高产品的工作效率,更要剔除多余的功能,明白哪些功能是用户必须的,哪些是设计和开发带来的衍生物。

每款产品都有特定的实现模型,但用户脑子里装的是概念模型,他们对产品要解决的问题,以及如何解决问题有自己的想法。如果实现模型与用户的概念模型不一致,用户就会感到失望。找到用户失望的地方,就找到了创新的机会,至少是改善产品的机会。

收购小公司

最后,我们来谈谈“收购”别人的创意。虽说有些产品经理看不起这种做法,但收购确实是有效维持创新的手段。创业型公司如雨后春笋般出现,经过市场淘 汰,留下来的通常都有其特长,可以作为收购对象。收购创业型公司不仅可以引入新技术,而且可以引入创新型人才,为公司注入新鲜的血液。

我建议大公司的产品经理多和业内活跃的创业型公司建立联系,互相帮助,互相学习。这种人脉关系也许能替公司节省上百万的资金。从以往的经验来看,创业型公司在选择收购自己的东家时,并不是只看收购价格,他们往往会选择有过合作关系的公司。

妥善安排收购来的新员工,让他们继续发挥特长,才能拓展产品线,保持市场领先地位。但很遗憾,多数公司没有处理好这个问题。

建议大家尝试以上的方法,帮助公司保持创新。德鲁克曾说过:“公司的核心竞争力在于创新。”我相信大公司一样可以创新,苹果公司就是最好的例证。

在大公司工作经常会感觉到束手无策,施展不开。然而,如果能够参照文中给出的十大秘诀并懂得合理利用资源,就会发现在大公司工作其实有一些明显的优势。

在大公司施展拳脚的 10 大秘诀

我曾与许多大公司合作,他们的产品经理向我抱怨工作时束手束脚,施展不开。我也在大公司工作过,知道其中的难处,但我相信只要懂得利用资源,在大公司工作有明显的优势。

也许你工作的公司目前规模尚小,但随着业务发展,总有一天你会面临同样的窘境。如果你的合作伙伴是一家大公司的话,那么你们实际上是在一条船上。了 解大公司的运作方式,对双方的合作都有益处。在讨论如何顺利展开工作,让整个公司支持你的产品,协助你设计、开发、发布产品前,我先介绍一下大公司的现实 情况。

  • 首先,大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险。这并非偶然,随着业务规模变大,公司会不可避免地变得保守。因为大公司承担的风险更大,如果出现问题,损失也比小公司惨重。所以创新更容易发生在小公司里。在大公司工作,首先要面对的是公司现有的流程、规定和条条框框。
  • 其次,多数大公司都采取矩阵式的管理方式,核心部门(如设计部门、开发部门、QA 部门、运维部门、市场部门)是共享资源,产品经理要确保争取到足够的资源才能研发出产品。采用这种组织结构不是因为它的效率高,而是为了节约公司运营的成本。

充分理解这两点后,我来介绍在大公司施展拳脚的十大秘诀。

了解公司制订决策的方式

每家公司的企业文化各不相同,制订决策的方式也千差万别。如果公司制订决策的方式不符合你的习惯,不要老想着改变大家来适应自己,要学着融入其中。

虽然有些公司有明确的民主决策制度,但最终决策还是要请某位大人物拍板。你千万不要纠缠大家有没有没按照制度办事,与其抱怨,不如主动利用这一点。 知道决策权在谁手里,你的工作目标就更明确了。

了解他制订决策的方式,他是更看重原型演示、市场数据,还是客户的承诺和评价。如果你需要公司的支持,那么 只需要说服他就可以了。

建立人脉网络

在大公司工作必须与人合作,你需要同事的协助才能完成设计、开发、发布工作。如果你喜欢单枪匹马的工作,创业型公司更适合你。

主动与各个部门的同事结交朋友,聊聊工作的事,向大家介绍你手头的项目,不要等到有事才去找人家。

主动帮助他人,积累人脉关系。

拥抱“臭鼬工程”

在大公司里,凭空申请创新资源很困难。想靠几张画着产品构想的幻灯片就能说服老板是不切实际的。

更可行的方法是找三五个志趣相投的同事在工作之余把产品原型做出来。你会发现产品原型具有超出想象的说服效果,比起枯燥的陈述,生动形象的演示更有吸引力。数不清的优秀产品就是这样诞生的。

自己顶上

说出来你也许不信,虽然大公司里员工众多,但真正需要帮手时,却总找不到人。即使是公司高管重视的项目,也难免资源不齐。遇到这种情况,你就得自己 想办法了,比如,打电话找人帮忙,甚至自己顶上。在凡事都需要提交材料,有严格流程要求的大公司,与其对抗流程,不如自己主动填写、提交需要的材料。

很多时候产品经理还要协助编写技术文档,组织销售培训,提供客户服务。一切为了推出产品,不要计较个人得失。

有选择地据理力争

在大公司工作,多一个敌人不如多一个朋友。如果你不满意同事的工作,或者与他人意见不同,不要随便发脾气,除非这件事对你来说确实重要,值得你为之 据理力争,撕破脸也在所不惜。与人辩论,要小心措辞,做到对事不对人,不要把对方逼到死角。你的目标是完成产品,别为了一场战役输掉整场战争。

会前沟通,形成默契

在重要的决策会议上,如果有人公开反对你的提议,你会变得非常被动。在这种公开场合下发表的意见,反对者很难改口,你想再挽回就很难了。与其临渴掘 井,不如未雨绸缪,设法在会前达成一致意见。会议的主要作用是让与会者认识到大家取得了一致意见。因此会前应该逐一找与会者聊聊,了解每个人的立场,如果 有不同的意见,对症下药及时化解,确保他们会投赞成票。

合理分配时间

大公司频繁开会,有些人每天忙于参加大大小小的会议,深夜回家还要回复邮件,忙得不可开交,产品却毫无起色。产品经理应该重新检查会议日程,划掉无 关紧要的会议;学会充分信任同事,让他们自己拿主意。产品经理应留下时间完成自己的本职工作:制订产品战略,构思产品路线图,研究产品原型,分析竞争对手。

分享信息

不管在哪种组织里,沟通都是难题,大公司尤其如此——信息俨然变成了某种货币,大家只想获取,不愿支出。许多人把它看成私有财产,藏起来不愿与人分 享。其实有舍才有得,分享信息会让你获得更多的朋友和资源,作为交换,别人也会毫无保留地分享信息给你。充分共享信息对你自己和公司都有好处,这叫共赢。

向上司借力

学会利用上司的关系,可以更好地开展工作。如果你的上司在公司里威望很高,你应该学会向他借力,利用他的人脉关系,传播你的理念,多向他请教,了解 公司文化和组织结构。如果需要上司出面说服公司高管,你一定要事前做好充分的准备,为他提供翔实可靠的资料和信息,用实力取得他的信任,让他放心地当你的说客。

传播你的产品理念

多向同事传播你的产品理念,向大家描绘产品愿景,介绍产品策略,演示产品原型,分享用户反馈。不要低估了内部宣传潜移默化的作用。让大家(包括没有直接业务联系的部门同事)不遗余力地支持你。

结束语

不可否认,在大公司里工作得克服重重阻碍,为产品争取支持和资源实属不易,但大公司也有大公司的优点,产品会获得媒体和用户的高度关注,这是小公司 望尘莫及的。一旦你掌握了充分利用大公司资源的方法,将会如鱼得水。我的朋友 David Weiden 说过一句话,形象地描述了人们在大公司工作的状态,我引用他的话作为本文的结尾:“大部分人游荡在黑暗里,他们只知道抱怨,却从不想办法寻找电灯开关。”

说说四旋翼

这种有四个螺旋桨,能够在空中悬停、升降、自由移动的高超飞行器,在一开始的确引起了不少轰动。

然而世界上80%的原创是20%的人做的,大多数人习惯于模仿。第一台四旋翼飞行器是创新的,或许后来的改进者若能做出重大突破,也不失为创新。但现在,我们更习惯于照着原有的设计不断重复。

看,我们做出了飞行器!这似乎是很振奋人心的。但深入想想,有哪些东西是真正属于我们自己的创造呢?我们按照图纸去搭建一个毫无疑问会成功的东西(前人已经验证了千百次)。